무한경쟁 시대의 경영혁명 패러다임 전환

김정석 / 명진출판사 ‘존재하는 것은 성장밖에 있을 수 없으며, 유지한다는 것은 곧 쇠퇴를 뜻한다.’

1994년 UR 타결과 함께 21세기 세계경제대전은 시작되었다. 그야말로 ‘무한경쟁시대’에 돌입한 것이다. 이러한 상황에서 경영혁신을 통한 경쟁력의 확보다. 그동안 고객만족경영(CSM), 품질경영(TQM) 등의 혁신 프로젝트를 수행한다든지, 리엔지니어링, 벤처마킹 등의 선진 기법의 도입이 되어 시도되어 왔다.

‘구조 전환기’란 ‘석유문명 시대’에서 ‘지혜문명시대’로 이행된다. 즉 지혜문명시대의 특징은 구성원의 지혜와 창조성의 발휘가 기업 성공의 요인이 된다. 보다 높은 부가가치의 창출은 인간에 의해 실현된다는 것을 의미한다. 혁신활동의 초안(Protocal)을 준비하는 것이다.

경영혁신의 실천적 과정 제1단계 전략적 각성, 제2단계 혁신활동의 실천, 제3단계 새로운 비전 말들기, 제4단계 새로운 조직관리, 혁신적 인사관리 혁신의 지속적인 성공과 정착화를 위해서는 ‘성원의 의식혁신’과 혁신활동을 체질화하는 ‘기업문화의 형성’이 필수적으로 수반되어야 한다.

제1장 경영방식의 개발

인본주의 경영을 실현하는 기본은 PI(Personal Identify): ‘자신은 이 회사의 어떤 경력을 쌓을 것인가?’ ‘무엇을 실현하고 싶다고 생각하는가?’ 기업의 최대 목표는 사회로부터 제공되는 자원을 활용해서 새로운 부가가치를 창출하는 것이다. 현대를 개방화, 정보화, 글로벌리제이션(Globalization)의 시대라고 한다.

제2장 경영혁신의 전개

시너지효과(Synergy), IBM은 마이크로프로세서의 조달에서 인텔에 대한 의존도가 높다는 치명적인 약점을 가지고 있다. 따라서 IBM의 장래를 IBM이 결정하려면 마이크로프로세스를 스스로 생산해야 하는 능력을 갖춰야 한다. 일시적인 조직(프로젝트 팀, 태스크 포스팀, 매트리스 조직 등). 패러다임 전환을 위해서는 전환에 기여하는 성공 사례가 사내에 있을 때 더욱 효과적이다. 실체가 없는 개념은 공허하다.

제3장 경영혁신의 실천적 과정

경영전략이란 경영 목표를 달성하기 위한 수단 방법으로서 의미를 갖는다. 따라서 경영전략을 수립함에 있어서는 사전에 경영 측에 의한 회사의 비전, 경영 목표와 경영 방침이 제시되어야 함이 필수적이다.

전략에서 사물을 보는 인식의 틀을 패러다임이라고 한다. 패러다임이란 개념적 모델, 기본 이론, 개념화의 틀, 인지구조 등과 유사한 개념이고 전략을 창조한다는 것은 패러다임을 창출하는 것이라고 할 수 있다.

1960년대까지는 샤프는 가전제품 중심의 조립생산 업체였다. 즉 저원가의 조립 생산 메이커가 샤프의 패러다임이었다. 그러나 현재는 종합전자 메이커로서의 새로운 패러다임을 확립하였다. 샤프는 독자적인 틈새시장을 개척해 나가게 되었다. 1973년 석유파동 발생

비즈니스 리엔지니어링(Business Reengineering): 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심적 성과에서 극적인 향상을 이루기 위해 기업의 업무 프로세스를 근본적으로 재검토하고 시장, 고객의 요구에 부합되도록 현행 시스템을 근원적으로 재설계하는 것 M. Hammer에 의해 제창되었다.

☞ 혁신활동 저해요인

첫째 고정관념과 대기업병을 들 수 있다. 과거의 성공 체험이 고정화되어 거기에서 탈피하지 못하는 경우다. ‘잘되고 있는데’ ‘지금은 좀 어렵더라도 곧 풀릴 텐데’

둘째 사물을 신중히 생각하지 않는다. 주위의 여건을 신중히 생각하여 위기의식을 갖게 되고 혁신을 위한 에너지가 촉발되어야 한다.

셋째 회사 내의 정치 역학이 혁신의 장애요인이 될 수 있다. 넷째 모험을 회피하고자 하는 성향이 있을 수 있다. 다섯째 성원의 반발 소극적 태도를 생각할 수 있다.

신속한 결정과 집행으로 성공한 회사가 있다. (주)메디슨은 의료기업체로 당초 자본금 5,000만원 ⇒ 8년 만에 ⇒ 300억 매출을 이루었다. 이 회사는 현재 'M2 혁신경영’ 운동을 실천하고 있는데~

인간이 존중되지 않는 기업은 21세기에 일류 기업이 될 수 없다. 오늘의 세계 경제는 삼무(Leaderless Growless Borderless) 시대로 표현된다. 경영자는 경영혁신의 기수이고, 변화 매개자로서의 역할을 해야 한다.

☞ 미국의 300대 대기업에서 ‘차기 최고경영자 선정’에서 중시되는 조건을 조사한 결과는 다음과 같다. 첫째 개성 있는 리더십, 둘째 공격적, 경쟁적 시야, 셋째 당해 사업 분야에 대한 전문 지식이다.

카메라 회사로 유명한 캐논의 ‘다키카와 세이치는 기업이 영속적 존재가 되기 위한 경영자의 역할을 “사원에게 회사 이념을 주입시키는 것과 끊임없이 위기감을 심어주는 것이다.”

자기 초월적 목표 수립: 보통 이상으로 높은 도전적 목표를 갖는 것은 불안정을 증폭시키고 일정한 불안정을 넘었을 때 조직은 새로운 구조로 비약한다고 한다. 회사가 지향하는 가치가 의사결정권의 분산에 의한 자율적 경영에 있다 할 때 채택되는 조직의 형태(틀)는 사업부제, 독립채산제, 사내 벤처 조직 등으로 생각 될 수 있다.

직업관 노동관의 변화: 기업이 전통적으로 사원에게 요구해 왔던 기업 충성심, 애사심은 점차적으로 희석되어지는 반면, 자기 직업에 대한 충성심, 애직심으로 대체되는 현상이 있으며 앞으로는 더욱 그러할 것이 예상된다.

기업에는 여러 종류의 사원이 있다. 그러나 혁신에 기여하는 사원은 의외로 많지 않다. 사원의 유형은 네 가지로 나눌 수 있을 것이다.

첫째 엘리트 사원: 자신의 출세가 중요하고 모험을 회피한다. 둘째 샐러리 사원: 비전도 없고, 도전도 없다. 회사에 메 달려 있다. 셋째 평균과는 다른 사원: 목표나 비전은 있으나 개인이 우선하고 회사의 방향과는 일치되지 않는다. 넷째 기업을 혁신하는 사원: 비전은 기업의 방향과 일치한다. 출세가 목적이 아니고 회사에 연연하지 않는다. 남의 귀에 거슬릴지라도 하고 싶은 말을 한다. 위와 같은 유형에서 혁신의 주역은 기업을 혁신하는 사원뿐이다.

회사 비전과 관련에서 현장의 과장이 전술리더라 한다면 부장은 비전을 재해석하고 거기에서 연역되는 사업 운영의 지침을 사업전략, 영업 전략에 반영하고 구체화하는 역할을 수행해야 한다.

☞ 92년 7월 일본능률협회에 의해 실시된 ‘제14회 경영과제 실태조사’에 의하면 일본 기업의 인사, 교육 부문이 당면하는 과의 상위 5개 사항은? 1위: 관리직의 능력개발, 2위: 노동시간의 단축, 3위: 조직 활성화, 윤리의식 향상, 4위: 기술혁신에 수반하는 기술자의 능력 개발, 5위: 인원 삭감, 생산성 향상이다.

제4장 경영혁신과 의식혁신

경영혁신의 궁극적 목표는 변화하는 내, 외부 환경에 적응하는 동시에 그에 못지않게 중요한 것은 기업 구성원의 의식혁신을 실현하는 데 있다. 기업의 문제해결을 저해하는 요소는 크게 두 가지로 대변될 수 있다. 첫째 인간에 의한 장애(Human Lock)이고 둘째 제도에 의한 장애(System Lock)이다.

제5장 혁신과 공유하는 기업문화

기업문화란? 기업 구성원에게 공유되는 가치관, 사고방식, 의사결정 방식, 행동 양식, 경영관리상의 제관습 등을 총체적을 지칭한다. 기업문화 측면에서 경영 이념은 ‘지도이념’ ‘일상이념’이 있다. 첫째 지도이념: 쉽사리 변화되지 않는 기업의 계율로서 경쟁에 대처하는 방법, 관리하는 방법 등으로 구성된다. 둘째 일상이념: 지도이념과 마찬가지로 기업문화의 일부를 구성하는 것으로 일상적 행동에 관한 규칙이고 감정이다.

☞ 기업문화의 구조

기업비전: 인간과 공학이 결합된 첨단시대의 최첨단을 달리는 기업입니다.

기업이념: 우리는 새로운 가치의 창조를 통해 사회에 공헌합니다.

경영방침: 인간을 기본으로 하는 경영, 세계 경영

기업표어(좌우명): 고객중심, 목적중심, 더욱 강하게

세븐 일레븐을 키워 온 스지키 사장은 “의식변화는 지극히 어려운 일이다. 한두 번의 대화로 그것을 이해하고, 움직여주기를 기대할 수 없다. 인간의 의식을 변화시키기 위해서는 한 방향에서의 공략만이 아니고 여러 방향에서 - 뒤로부터, 위로부터, 아래로부터 - 의 공략이 필요하다.”  끝. '10.7.1  '12.1.18