링컨 주식회사

 도널드 T. 필립스 / 혜민

Ⅰ. 사람

1. 그의 기본적인 오류는 스스로를 고립시켜 아무도 그를 이해할 여지를 주지 않은 점이다.

2. 무조건 현장으로 달려가 실제로 무슨 일이 일어나고 있는 가를 확인하라.

3. 링컨은 열쇠가 되는 정보를 향상 손아귀에 쥐고 그것을 결정적인 순간에 바둑에서의 대마를 잡는 승부수를 썼다.

4. 링컨은 그가 쓸 수 있는 시간의 4분의 3을 사람 만나는 일에 썼다.

5. “그렇지 않소, 누구나 다정한 대우를 받으면 보답을 하고 싶어 한다는 것을 자네도 잘 알 텐데.”

6. 예를 들면 백악관 안에서 얼굴을 맞대기보다 비공식적인 장소에서 만날 때 부하들은 보다 편한 마음으로 솔직하게 본심을 털어놓는다.

7. 1861.3.4 ~ 4년 임기(1865.3.3까지)

8. 우리는 함께 도전하고 협력하는 동일한 공동체의 일원이다.

9. 그는 가난한 가정에서 자랐고, 그는 연민과 따뜻한 마음의 소유자였지만 필요하다면 단호한 자세를 보일 수 있는 사람이기도 했다. 링컨은 그의 계모 사라 부스 존스턴 링컨과의 사이에 강한 정신적 유대를 쌓았다.

링컨과 아버지와의 관계는 소원했다. 아버지 토마스 링컨은 글자 그대로 ‘낫 놓고 기역자도 모르는 사람’이고, 자신의 이름을 서투르게 사인하는 것 외에는 글자라는 것을 도통 쓴 적이 없는 사람이었다.

부자간의 불화가 얼마나 심했는가는 링컨이 아버지의 장례식에 참가하지 않았다는 사실에서도 단적으로 드러난다. 위독하다는 기별을 받았을 때 그는 “지금 나와 아버지가 얼굴을 맞댄다면 즐거움보다는 고통이 클 것이라고 전해 주십시오.”라고 썼다. 그는 친어머니를 9살 때 잃었다.

10. 먼저 서면으로 부하에게 자신의 생각을 설명하고 그 후에 문제를 어떻게 해결할 것인가에 대해 조언하라.

11. 좋은 경영자는 적어도 말하는 것과 똑 같은 분량의 듣는 능력을 가져야 한다.

12. 스탠턴은 링컨이 죽었을 때 “이제 그는 시대를 초월한 인물이 되었다.”

13. 부하와 시간을 보내며 그를 파악하라. 주의! 아무리 정성을 다하고 노력해도 따라오지 않는 사원이 개중에는 있다.

14. 링컨은 맥클레란을 백악관으로 부리기보다는 스스로 찾아감으로써 맥클레란으로 하여금 자신이 중요한 존재라는 느낌을 받도록 했다.

15. 링컨은 침착했다. 이 자리에서는 감정을 겉으로 드러내면 안 된다고 생각했기 때문이다.

16. 그 후부터는 링컨이 몸소 맥클레란을 찾아가던 것을 그만두고 백악관으로 불렀다는 것은 주목할 가치가 있다.

17. 각하는 근래 몇 개월 동안 친절하고 진정한 친구이셨습니다. 저는 아마 각하의 우정이 없었다면 스스로를 약한 존재라고 느꼈을 게 틀림없습니다. 각하가 저에게 보내주신 신뢰야말로 저를 떠받치는 힘이었습니다.

18. 한번 분열된 집안은 다시 일어설 수 없다.

19. 의무를 수행하는 매일 매일에 있어, 당신이 확고하고 결연하다는 것을 부하에게 철저히 주지시키는데 시간을 아끼지 말라, 그것이 존경과 신뢰를 얻는데 가장 빠른 지름길이다.

20. 인간 본성의 겉과 안을 이해하는 데 드는 시간과 돈을 아끼지 말라.

21. 지도자가 부하에게 권한을 행사하기 시작한다면 그는 이미 리더십을 포기한 지도자임을 의미한다. 그가 거둔 성공의 비결은 그의 빼어난 설득력이었음을 알 수 있다.

22. 소송은 가능한 한 피하라. 당사자끼리 타협할 수 있도록 설득에 최선을 다하라.

23. 한 방울의 꿀은 한 양동이의 담즙보다 더 많은 파리를 잡는다.

24. 상대의 판단력에 명령을 내리거나, 행동을 지휘하거나, 상대를 무능한 자 경멸스러운 자라고 지탄하는 자세를 취하면 상대는 자기 속으로 파고 들어가 그의 몸과 마음으로 통하는 모든 길을 굳게 닫아버린다.

25. 에이브라함 링컨은 “명령하는 것이 아니라 요청한다.” 그가 부하에게 보낸 편지와 전보는 제안과 견해표명, 그리고 충고로 가득 차 있지만 직접적인 명령은 거의 보이지 않는다.

26. 타인으로 하여금 자신의 견해에 동조하게 만들기 위해서는 적절한 사례나 일화를 동원하는 것이 링컨 특유의 설득술이었다.

27. 지도자들은 전통적인 “당근과 채찍”의 수단과는 분명히 다른 방법, 즉 설득을 중심으로 하는 비법을 꼭 터득해야 한다.

28. 부하를 이끌고자 한다면 먼저 부하의 동의를 구하라.

29. 지도자의 역할은 일상의 이기적인 목적에 매몰된 부하들을 자각과 의욕과 도전의식 이라는 한 차원 높은 세계로 끌어 올리는 것이다.

Ⅱ. 인품

1. 그는 사람들에게 “사실의 옳고 그름이 판명되기도 전에 자신의 성격적 기준으로 사람을 비난하는 잘못을 저지르지 말라.”고 말했다.

2. 그는 부하를 훈계할 때나 축하할 때조차도 공정함과 신중함을 잃지 않았다.

3. 때로는 알면서도 모르는 척 눈을 감아주어도 그다지 당신에게 해가 되지 않는다.

4. 부당한 비판에는 용기를 갖고 맞서라. 용기란 “압박 아래에서도 곧은 마음을 잃지 않는 것이다.”

5. 링컨은 공당에서 낸 최초의 대통령이었지만

6. 그는 악의에 찬 비판과 싸웠던 오랜 경험을 이렇게 술회했다. “적절한 답변을 할 수 없는 비난에 헛되게 속을 끊이지 않기 위해서 나를 공격하는 글을 잃지 않는 다는 것이 나의 일반적인 원칙이었다.”

7. 자신에 대해 어느 정도 왜곡된 말이 귀에 들리면 사람은 분노를 느낀다. 나 자신도 예외가 아니다 그러나 왜곡이 너무나 도에 지나쳐 분명히 엉터리라는 것을 알기 때문에 그것은 당사자를 즐겁게 한다.

8. 오류를 저지를 까봐 항상 두려워하는 쪽보다 과감하게 옳은 일을 행하려는 쪽이 보다 많은 용기를 필요로 한다. 정의를 움켜쥔 자에게는 두려움이 있을 수 없다.

9. 악전고투에 빠질 위험이 있다는 이유로 자신이 믿는 대의에서 뒷걸음  치는 일이 없도록 하라.

10. 특정한 주제에 대한 지식을 쌓으려면 나 스스로 처음부터 시작해야 한다는 교훈을 얻을 수 있었다.

11. 링컨은 정의 성실 정직이라는 도덕적 가치를 한 몸에 구현한 인물이다.

12. 필요하다면 단호한 자세를 보일 수 있는 사람이기도 했다.

13 리더십이란? 지도자와 추종자 양쪽이 모두 지니고 있는 가치와 동기 다시 말해서 욕구와 필요, 포부와 기대를 구현할 수 있는 목표를 향하여 추종자를 이끌어 가는 지도자의 능력을 말한다.

14. 링컨은 정계로 진출하겠다는 꿈을 염두에 두고 항상 탁월한 연설가가 되기에 노력했다.

15. 자기가 지나가야 하는 길은 절대로 양보하지 않는 구석이 그 역설의 일면이다. 그는 사람을 쉽게 신뢰하고 누구보다 동정심도 많은 사람이었지만 동시에 엄격하게 요구하고 단호하게 양보하지 않는 면도 있었다.

16. 지도하는 위치에 있는 사람은 감정적이 되거나 혹은 우울한 기분을 내보이는 날이 있어서는 안 된다. 도저히 참지 못하고 분노를 폭발시킬 때는 그는 자기 혼자만 있는 방에서 분노를 터뜨리는 것을 원칙으로 삼았다.

분노를 도저히 참을 수 없을 때면 책상 앞에 앉아 장문의 편지를 썼지만 대개의 경우 그 편지를 부치지는 않았다.

17. 인생의 반을 말다툼으로 허비할 여유가 없다.

18. 자기 스스로의 능력을 최대한 살리고자 결심한 사람이라면 개인적인 갈등에 허비할 시간이 있을 수 없다. 상대에게 양보하는 것이 중요하오. 개와 마주쳤을 때 어느 쪽이 먼저 갈 것인가를 놓고 다투다가 물리기보다는 개에게 길을 양보하는 쪽이 현명한 법이오. 물린 뒤에 개를 죽인다고 해도 상처가 나을 리는 없으니까.

19. 일관성은 당신의 기업조직을 지켜나가는 데 가장 중요한 요소이다.

20. 자신이 행하고 있는 일이 대의를 훼손시킨다고 믿을 때는 소극적으로 행동하고, 보다 많은 것을 행하는 쪽이 대의에 도움이 된다고 믿을 때는 그대로 실행하라. 또한 잘못을 저질렀다고 판단될 때는 그 즉시 고치도록 노력하고, 새로운 견해가 옳다고 생각할 때는 가능한 한 빨리 그것을 채택하라.

21. 심각한 고뇌에 빠져 그것을 어느 정도 발산 시켜야 할 때는 분노를 토해 내는 통렬한 편지를 쓰도록 하라. 단 절대로 그것을 부치지 말 것.

Ⅲ. 노력

1. 부하가 필요한 것이다. 과감하게 위험에 도전하는 부할, 일일이 지시를 기다리지 않고 행동으로 나서는 부하, 적극적으로 책임질 줄 아는 부하를 가지도록 노력해야 한다.

2. 특히 정책에 관한한 모든 것은 오로지 자신이 내려야 하는 것이라고 링컨은 생각했다.

3. 그 자신의 정책목표에 모순 되지 않는다는 최종적인 확신을 얻으면 그는 어떻게 해서든 자신의 의사 결정을 효과적으로 부하에게 설득시켜 반드시 실행하게 했다. 그는 결단력이 넘치는 인물이다.

4. 최상의 지도자 최고의 결단력을 지닌 지도자란 바로 링컨처럼 확고한 목표와 그것을 달성할 수 있는 탁월한 능력을 지닌 사람이다.

5. 강력한 리더십을 발휘하려면 혼란, 절망, 화급한 사태를 활용하라.

6. 직속 부하가 당신에게 상의하지도 않은채 당신의 책임에 영향을 미치는 행동을 멋대로 하도록 방치하지 말아야 한다.

7. 링컨은 사람들의 의견에 귀를 기울일 줄 알았고, 자신을 위험에 빠뜨리는 일 없이 타인의 지도에 몸을 맡길 줄도 알았다.

8. 부하의 공적으로 돌리는 것이 사리에 맞을 때는 항상 그대로 실행하고, 반대로 일이 제대로 수행되지 않았을 때는 자신이 책임을 진다.

9. 한 발 늦은 대응은 반드시 하나의 실패를 가져온다.

10. 부하가 주저할 때는 스스로 나서는 용기를 보이라.

11. 그 자신도 지도자라면 누구나 저지르는 오류를 저질렀지만, 승산이 없는 안일한 길을 단호하게 거부했던 것이다.

12. 귀하의 군대 일부와 몇 몇 연대장이 귀하를 전폭적으로 신뢰하지 않는다는 가슴 아픈 소식을 내가 들었다는 사실을 귀하는 알아야 하오. 만일 그것이 진실이라면 지극히 심각한 사태이고, 귀하는 무엇보다 우선 모든 의구심을 뛰어넘어 진실을 확인해야만 하오.

(부하 직원들의 불평불만은 간부에게 알려줘야 한다.) 자신에 대한 불만이 있음을 깨닫게 된 간부는 문제점을 고칠 여유를 얻는다. 이런 사실을 알려 주었는데도 불구하고 자신의 임무를 적절하게 수행하지 못한다면 그 간부를 해임하는 것이 적절한 조치임을 강조하고 있다.

13. 사적인 자리에서의 설득은 그 효과가 두 배가 된다.

14. 자네는 아직 연설에 익숙하지 않을 테니 내가 몇 차례 시범을 보이겠소, 자네도 나를 따라 반복해 보시오. 연설문 속에 총사령관 취임을 원했던 다른 장군들을 위로하는 말과 현재의 포토맥 방면군에 대한 찬사의 말을 덧붙이라.

15. 공격적인 지도자는 공격적인 부하를 고른다는 사실을 명심하라.

16. 우리는 일을 좀더 잘 할 수 없을까? 하는 의문을 항상 제기하면서 살아야 한다. 기회를 잡더라도 그것은 항상 어려움으로 가득하다. 그러나 기회가 오면 우리는 무조건 달려들어야 한다. 우리가 직면한 상황은 새로운 것이며 따라서 우리는 새로운 방식으로 생각하고 새로운 방식으로 행동해야 한다.

17. 먼저 도전해 보는 것이오, 도전 없이는 성공도 결코 있을 수 없다.

18. 뛰어난 지도자는 배우는 것을 결코 중단하지 않는다.

19. 신기술을 받아들일 때는 놀랍도록 빠른 결단이 필요하다.

20. 자신이 이루어야 할 일을 정확하게 파악하고 있는 자만을 곁에 둘 뿐

Ⅳ. 커뮤니케이션

1. 즉흥연설에 신경을 쓰고 그 솜씨를 닦아두는 것이 반드시 필요하다. 아무리 유능하고 성실한 인물일지라도 말솜씨가 서투르면 좀처럼 일을 맡기 힘들다. 링컨은 연설 원고를 스스로 썼다.

2. 의사소통이 꼭 필요하다고 느끼는 사람에게는 몇 천통에 이르는 편지와 각서를 썼다. 그가 저술한 전집을 보다 라도 그 속에 담긴 총 단어 수는 성경을 능가한다. 효과적인 커뮤니케이션에 링컨이 얼마나 심혈을 기울였는가를 쉽게 말 수 있다.

3. 연설을 앞두고는 철저한 준비가 필요하다.

4. 링컨은 두 사람이 얼굴을 맞대기 전에 먼저 대화의 골자를 글로 적었고, 면담의 결론이 나온 뒤에는 후커가 좀더 깊이 생각할 수 있도록 그에게 편지를 건네주었다.

5. 그는 책이나 신문을 펼치고 큰 소리로 읽었고, 그 습관은 월리엄 헌던을 당황케 했다. 그래서 어째서 그렇게 큰 소리로 읽느냐고 이따금씩 물었지만 돌아오는 대답은 언제나 똑 같았다.

나는 눈과 귀 두 가지 감각을 동원해서 지식을 머리 속에 넣소, 큰 소리로 읽으면 읽는 소리를 귀로 들을 수 있는데다가 눈으로도 볼 수 가 있지 다시 말해서 두 가지 감각으로 글을 파악하기 때문에 보다 잘 기억할 수가 있단 말이요. 물론 보다 깊게 이해할 수는 없다는 안타까움이 있지만.

6. 지도자가 이루어야 하는 기본적 태도는 부하들로 하여금 그들이 감각적으로 느끼는 것을 좀더 깊게 자각 혹은 인식케 하는 일이다. 다시 말해서 자신이 진정으로 필요로 하는 것을 정확하게 파악하고 자신의 가치관을 찾게 함으로써 그들이 명확한 목적을 가지고 행동할 수 있도록 하는 것이다.

7. 리 아이아코카는 “사람을 움직이는 유일한 방법은 그들과의 커뮤니케이션을 확립하는 것뿐이다.”

8. 당신의 조직에서 당신을 능가할 자가 없을 만큼 재미있는 사람이 되라. 그리고 사람을 웃기고 독특한 재치를 마음껏 구사하는 가두 연설가가 되라.

9. 글이라면 활자화될 때까지 연설이라면 실제로 말을 할 때까지는 결코 그것이 완성되었다고 생각하지 말라.

10. 공적인 발언을 할 때는 실수를 저지르지 않도록 노력하라. 사람들은 당신의 발언에 낱낱이 귀 기울이고 있으니 당신의 실수는 당신 자신뿐 아니라 조직에도 큰 영향을 미친다.

11. 설득에 있어 최고의 무기는 유머, “나는 우는 것이 싫어 웃는다네.”

12. 때와 장소에 맞춰 시기적절하게 자기 의사를 표현하는 능력은 개발하기에 달려 있다.

13. 정곡을 찌르는 비유를 인용하면 상대방의 부탁을 거절하거나 책임을 물을 때도 모가 나지 않고 그 결과 상대의 감정을 해치지 않고 이쪽의 목적을 달성할 수 있다.

14. 비젼과 리더십 철학은 일치 되어야 한다.

15. 당신의 비젼을 역설할 때는 지나치게 높은 계층 보다는 낮은 계층을 노려라. 적어도 당신이 먼전 붙잡아야 할 대상은 일반대중이다.  끝. '10.5.24